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第一财经日报改革金立【资讯】

2019-03-07 04:08:04

李娜魏可非

卢伟冰很忙。

身为金立手机的负责人,他每天的行程表上挤满了各种各样的「安排」,从与上游供应商的谈判,到下游终端渠道的任务,再到互联网营销体系的布置和海外营销团队的监管。

「第四波国产手机的高峰可能出现在明年,留给金立的时间不是很多了。」卢伟冰向《第一财经日报》坦言,此轮手机行业的竞争最为残酷。「过去只靠硬体生存的时代即将结束,曾经奉行的以规模和速度抢占市场的生存法则显然已经不适合当前的竞争环境。」

除了放弃3000万部的年销售目标、部分海外ODM项目以及千元机市场,金立似乎还在「去金立化」,过往助力其坐上国产手机第一把交椅的客户人群逐渐被替代,传统的营销公司正向技术和产品型公司转型,用卢的话说,金立希望完成产品从「煤老板」到「小清新」转变。

金立大?冒险的背后折射的却是国产手机厂商在目前「软时代」来临时的尴尬境遇,转型成功与否更像是一场未知的赌博。

「野蛮生长」遭遇「破坏性创新」

金立成立于2002年,早在2003年手机销量就突破了百万大关,2004年销售手机170万部,其中内销140万部、外销30万部。

对于那时候刚成立两年的手机企业来说,这样的销售数字有着时代的烙印。一位手机行业的观察人士对记者表示,那时候国产手机厂商通常需要八周以上的采购期,四周之后才能知道产品的销量好坏,而国际厂商需要的时间更久。金立的「野蛮生长」得益于快速联动的体系,而在那个年代,市场反应和渠道远比「品牌」更重要。

然而,作为老牌手机厂商之中的「幸存者」,金立的真正成功,很大程度上离不开其「同进同退」的渠道模式。

早年,金立将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业:一个地区只发展一个代理商,同时,这个代理商只能销售金立一个品牌的手机,以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来,这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。截至目前,金立已经建立起了一个包括5万多家销售网点、18万个专柜的手机渠道网路。

这种地毯式铺货的模式让金立在2010年迎来了手机销售的高峰。到了2011年,金立手机的全球出货量已经超过2100万部,成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。

但市场转瞬即逝。

「当时的兴奋还没有超过3个月,在功能机最高峰的时候我们遭遇到了智能机的围剿。」卢伟冰在回想起当时的情景时,不免觉得有些戏剧化。「在2011年7、8月的时候,金立每个月的销量都是新高,但到了10月份一下子就降下来了,原本为春节小高峰准备的新品变成了库存,而对市场的高判则让库存周期从一个月变成了两个月。」

就在卢伟冰带人研究如何解决渠道退货问题时,一场由苹果、三星带动的产业变革正在让中国的手机行业翻天覆地。当时,无论是中兴、华为还是联想、酷派,都已经推出了自己的智能手机,一时间,金立成为落伍者,危机重重。

「我们的产品不符合潮流,在智能领域是空白,而引以为傲的智能手机产量差点成为最致命的负担。」卢伟冰对记者表示,金立当时想得最多的是如何活下来,在第一时间,金立推出了自己的智能手机品牌,并停掉了印度市场的ODM业务。

「停掉ODM虽然说销量有所下降但销售额在上涨。」金立手机创始人刘立荣对记者表示,金立2013年停掉了1000元以内的智能手机,并且海外市场也从ODM转向自有品牌,但付出的代价是值得的。

自我革命去「金立化」

去OEM、去库存正在以更大的力度在金立内部开展。

如果不能从一个纯粹的硬体公司向软硬一体化经营公司转型,那未来等待公司的将有可能是「淘汰」。卢伟冰认为,智能机的生存周期已缩短至半年,软体变化速度之快没有人可以预计。

目前,金立每年对软体的投入开发成本都在4亿~5亿元人民币,卢伟冰每过一段时间都会亲自带队对微软等上游软体提供商进行拜访。

「原来做功能机,其实是不太谈软体,没有互联网的眼界,而现在我们要打造出一种软硬一体化的生态系统,这也是为什么我们现在花了那么多人力、财力打造一个Amigo系统,我们之所以做这件事,是因为未来竞争取胜的关键即在于要从一个单纯的硬体企业转变为『硬体+软体+服务』的移动互联网应用模式。这也正是小米现在做的。」卢伟冰说。

但一个现实的矛盾摆在这家传统手机厂商面前,如何改造自身硬体基因?以及如何更好地和软体基因相融合?也许没有人可以给出答案,而卢伟冰能做的也只是在不断试错中吸取经验。

2012年,金立和淘宝合作了一款「月光手机」,希望吸引一些喜欢在手机上购物的淘宝达人,后者可以实现将自己喜爱的店铺定制为应用,直接置于桌面,从而一键登录店铺页面,同时,月光手机的用户还能够直接在手机桌面上通过语音搜索、文字搜索和二维码扫描等方式搜索淘宝商城的物品。

同时,金立也已开始尝试和运营商的合作,与其他厂商集采方式不同的是,渠道的定价权依然在金立手上。「不管是电商还是运营商渠道,价格都和线下是一样的,这样能够保证其他渠道的利益不受损害。」在面对庞大的经销网路,衡量渠道扩张利弊时,卢有着自己的小心谨慎。

为了吸引更多的微博关注量,除了开通自己的微博外,卢伟冰还亲自寻找一些「微博达人」,希望后者能够加入金立。「他们比我们更懂互联网。」卢说。

此外,金立也在尝试其他形式的营销,比如在门户网站、微博、社区进行互联网营销。

卢伟冰希望自己团队所做的努力可以改变人们的看法:金立不再是以往「煤老板」钟情的手机,而是更多年轻人喜爱的「小清新」。而在此之前更重要的是,他还要更快地让自己去熟悉和适应新模式带来的挑战。

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